Kuidas häid töötajaid hoida? Alustuseks tuleb aru saada, et nad võivad mõelda lahkumisest, konkurendid püüavad neid üle osta ning neil on ka isiklikud karjäärieesmärgid.
“Kui hakata tööjõu lahkumise peale mõtlema siis, kui inimene on lahkumas, on hilja. Plaan inimeste firmas hoidmiseks peab olema pidevalt juhtide ja personalitöötajate laual,” tõdes Swedbank Eesti karjäärikeskuse juht Grete Kotkas Äripäeva raadio saates “Õigusruum.”
Lisaks peab tema sõnul olema plaan puhuks, kui keegi lähebki. Siin on võti järelkasvu planeerimises ja töötajate arendamises. “Juht peab palkama endast targemaid, võimekamaid ja paremaid inimesi ning leidma sealt need, kel on soov juhtida ja täita tühjaks jäävaid positsioone.”
Nõustamisfirma Grant Thornton Baltic inimeste ja organisatsioonikultuuri juhtivnõustaja Katrin Oblikase sõnul soovib inimene ettevõttes olla ega mõtle lahkumisele eelkõige siis, kui ta tunneb, et on hinnatud. “Esiteks peab ta ise tundma, et on väärtuslik, teiseks saama tagasisidet, et panustab õigesse kohta ja seda hinnatakse ning kolmandaks võiks tema töö tulemus kajastuda numbrilistes mõõdikutes, mis seda kõike kinnitavad,” ütles Oblikas.
Tööränne pole halb
Kotkas ütles, et pole halb, kui töötajale tehakse pakkumisi teistest firmadest, sest tegemist on tunnustusega ka selle ettevõtte kvaliteedile, kes töötaja kaotab. “Ärakäimine teeb aeg-ajalt head. Meil ka paljud käivad, kuid tulevad tagasi ning kokkuvõttes on teistelt õppimine ja kogemuse saamine väga väärtuslik,” sõnas Kotkas. “Teisalt on selline tunnustus vajalik ka inimesele endale – teada, et ta on väärtustatud ka väljaspool oma organisatsiooni.”
Oblikase sõnul on tööturu olukord selline, et head töötajad saavad pakkumisi ületulekuks või mõtlevad oma karjääri uuesti läbi vähemalt kord kvartalis.
“Esimene riskikoht töötaja kaotamiseks on see, kui juht arvab, et tema töötajaid ei kutsuta mujale,” rääkis ta. “Ma soovitaks juhil saavutada oma töötajatega side, et teineteisega räägitaks ka saadud pakkumistest. Samuti peab juht teadma, mis on tema töötaja mõtted ja soovid – alati on hea teada edasi liikumise soovist varem, et jõuaks asenduse leida, mitte et lahkumisavaldus tuuakse ootamatult lauale,” lisas Kotkas.
Järelkasvu planeerimine peaks olema pidev ja saama alguse arenguvestlustest. “Kui on näha, et töötajale mingi valdkond sobib ja ta tahab areneda, tuleb teda toetada, suunata ja teha pakkumisi,” rõhutas Kotkas. Ta tõi näite, et Swedbankis saavad inimesed väga palju maja sees liikuda ja kui üks või teine positsioon ei sobi, on alati võimalik vanale töökohale tagasi minna. Töötajate roteerimine võib meeskondade vahel tekitada segadust, kuid Kotkase sõnul tuleb sellega lihtsalt harjuda.
“Inimestel on erinevad tugevused ja nad peavadki vajadusel puuduolevat lüli katma – ühel ametikohal on normaalne olla kaks-kolm aastat ja siis edasi liikuda, seega on parem teha liikumine normaalsuseks ja sellega harjuda,” arvas Kotkas.
Juht kannab väärtusi edasi
Kas majas ametikoha vahetamine osutub edukaks, sõltub ka töötaja klapist organisatsioonikultuuriga. Kui see puudub, ei pruugi ka roteerumine ja edutamine teda kinni hoida. “Näiteks juhina suureneb inimese roll kultuuriliste väärtuste edasikandjana. Kui tavatöötajana ollakse väärtuste tarbija, siis juhina nende väärtuste arendaja ja edasikandja,” selgitas Oblikas.
Kui töötaja on uuele positsioonile või juhi kohale liikunud, tuleks Oblikase väitel teda pidevalt toetada. “Üks toetusmeede on personaalse arengu tugi. Seda on vaja, sest koolitades saab talle edasi anda vaid 10% ning kolleegidelt saab ta õppida 20%, kuid 70% õpitakse omal nahal kogetu põhjal,” ütles ta.
“Kui inimene on uues rollis, on koolitusmaterjalide lappamiseks hilja, ta peab hakkama kohe tulemusi näitama ja samal ajal naeratama nii oma meeskonnaliikmetele kui ka juhtidele. Nii jääbki vaeslapse rolli see, kuidas uus juht sisemiselt selle kõigega hakkama saab.”
Tähtis tagasiside
Väga tähtis on ka töötajale pidevalt tagasisidet anda. “Inimene tahab teada, mis on hästi. See kannustab ja innustab teda, annab põhjuse enda üle uhke olla,” rääkis Oblikas. “Lihtsalt sellest ei piisa, et kui juht midagi ei ütle, siis küllap on vaikimisi kõik hästi,” lisas ta.
“Ka siis, kui inimene midagi valesti teeb, tahab ta teada, kuidas edasi liikuda – me tahame kõik suhelda ja kommunikatsiooni on alati pigem vähe kui palju,” lisas Kotkas.
Juhtidele paneb Oblikas südamele, et igale alluvale tuleb läheneda personaalselt ja teada, millepärast just seda inimest kiita. “Igaüks väärtustab erinevaid asju, juhina tuleb teada, kuidas oma töötajat tunnustada,” nentis ta. “Oluline on meeskonnas ringi vaadata ja küsida endalt, kas tead, mis on kellelegi oluline,” ütles Oblikas.
Kotkas rõhutas arenguvestluste vajadust vähemalt kaks korda aastas. Tähtis on tema sõnul ka karjääriplaan: et inimene vaataks paar kuni viis aastat ette, kuhu ta jõuda tahab ning seaks sellest lähtuvalt arengueesmärgid, mis sinna jõuda aitavad.
Igaüks juhiks ei sobi
Töötajate juhiks edutamine tuleb hoolega läbi mõelda, sest igaüks ei pruugi juhtivale kohale sobida, ütles Grant Thornton Balticu inimeste ja organisatsioonikultuuri juhtivnõustaja Katrin Oblikas.
“Kui soov ja tahe on olemas, siis edasi sõltub väljakoolitamine sellest, kui palju aega ja energiat on selleks vaja ning kas ettevõte on valmis seda panustama,” ütles ta. “Spetsialistist juhi rolli astudes lööb laine pea kohal kokku enamikul ning juhi rolli võivad tahta ka need, kes sinna ei sobi,” märkis Swedbank Eesti karjäärikeskuse juht Grete Kotkas.
Samas on loomulik, et algus on raske. “Õpitakse siis, kui on keeruline, raskus on tunnusmärk, et inimene õpib – kui ei ole raske, pole ka väljakutset,” oli Kotkas veendunud. “Tähtis on, et töötajal oleks kogu aeg kerge ebamugavustunne, siis ta areneb.”
Oblikas lisas, et uuel juhil peab olema ka oskus vanast tööst lahti lasta. “Juhtimine võtab aega ja see aeg tuleb endale võtta,” ütles ta. Sageli arvavad uued juhid, et kui nad ise piisavalt palju ära ei tee, siis on nende panus võrreldes varasemaga väike. “Kui töö on spetsialistina meeldinud, on hästi raske sellest lahti lasta,” ütles Kotkas.
Algajate juhtide juures on tema sõnul tähtis, et oleks võimalus oma kogemusi kellegagi jagada. “Koostöö otsese juhiga peab olema väga hea,” arvas ta. “Kuigi kollektiiv on uuele juhile tuttav, tuleks ootused otsese ülemusega ühildada ning selleks, et ka teised töötajad ei hakkaks talle vastu töötama, peab olema selge ja läbipaistev, miks just see inimene sellesse rolli sai – edasine on üks ühele töö meeskonnaliikmetega ja nende tundmaõppimine lähtuvalt oma uuest rollist,” selgitas ta.
Tavapärasena tasuks võtta ka seda, et juhi vahetusega võib kaasneda meeskonnaliikmete vahetumine.
