Lilled naisjuhile

Muidugi tuleb juhtimist vaadata laiemalt kui juhtide soo põhjal, sest eesmärk peaks olema Eesti organisatsioonide juhtimise ja seeläbi tulemuslikkuse parandamine. Seda saab teha mitmekesisuse ehk erineva mõtteviisi, iseloomu, soo, vanuse ja rahvusega inimeste juhtimisse toomise abil. Mitmekesisus annab võimaluse maailma näha laiema pilgu läbi, kui ainult enda ja endasarnaste silmad seda võimaldavad. Kui ettevõtte juhtkonnas on sama sotsiaalse tausta, hariduse, kogemuse ja soo ning rahvusega inimesed, võib turupotentsiaalist midagi olulist märkamata jääda! Seega pole mitmekesisus mitte lihtsalt moodne teema, millest reklaamklippe tehakse, vaid hea organisatsioonikultuuri oluline koostisosa. 

Miks naised tippjuhtkonda ei jõua?

Kuid kuna on naistepäev, siis jätkan naisjuhtide teemal. Grant Thornton Internationali hiljutine uuring ligi 5000 keskmise suurusega ettevõtte seas üle maailma näitas, et 2019. aastal oli ettevõtete tippjuhtkondades õrnemast soost juhte vähem kui kolmandik (29%). Eestis oli mõne aasta taguse uuringu põhjal olukord parem – meil oli koguni 37% juhtivatest positsioonidest naiste käes. 

Nüüd võib lugejal tekkida küsimus, miks ikkagi on juhtide seas naisi vähem kui mehi? Põhjuseid pole võimalik ühte lausesse kokku võtta, kuid toon välja ühe huvitava fakti: juhtimiskonsultatsiooni ettevõtte MCKinsey tehtud uuringust selgub, et naistele on tippjuhiks saamisel takistuseks mh asjaolu, et neid ei kiputa värbama juhtimisredeli esimesele astmele ehk keskastme juhiks. Saja mehe kohta, kes on edutatud või väljastpoolt organisatsiooni värvatud keskastme juhiks, on sama tee läbi käinud vaid 72 naist. See näitab, et naised jäävad toppama juba juhiks saamise lävepakul. 

Joonis 1

Karjäär ettevõtte sees

Õnneks pole selline praktika valdav – vähemalt mitte Eestis. Võtame näiteks Grant Thornton Balticu: meie ettevõttes on 25 keskastme juhti, kellest 21 on õrnemast soost ja paljud on juhiks arenenud samm sammult ettevõttes karjääri tehes. 

Hea näide organisatsioonist, kus naisi ja mehi on juhatuses võrdselt, on Nasdaq CSD, mille juhatuse liige ja Eesti filiaali juht Kristi Sisa arenes tippjuhiks ettevõtte seest. Kristi Sisa meenutab: „Minu esimene juhtimisega seotud ametikoht oli SEB Panga väärtpaberite arvelduste osakond, kuhu mind valiti konkursi käigus. 2008. aasta finantskriisi tulemusel tõmbasid pangad personali koomale ja mind koondati. Lapsepuhkuselt naastes alustasin projektijuhti ametikohalt toonases Eesti Väärtpaberikeskuses (praegu Nasdaq CSD), kus peale paariaastast spetsialist tööd tõusin juhatuse liikmeks ja vastutasin Eesti organisatsiooni tegevuse eest. Nasdaq’is on juurutatud maatriksorganisatsioon, minu vastutusvaldkond laienes üsna kiiresti ning ma hakkasin vastutama kogu Baltikumi väärtpaberite arvelduste eest.“

Kristi Sisa arvates on naised juhtimises ja ettevõtluses väga oluline teema. „Sellele tuleb tähelepanu pöörata, et julgustada tüdrukuid unistama, pingutama, julgema vastutust võtta ning ka tõestama, et kõik inimesed saavad soost sõltumata ühte moodi hakkama,“ kinnitab Sisa.

Julgustavalt kõlab ka Sisa kogemus, kes pole enda kui naissoost juhi suhtes eelarvamust või usaldamatust kohanud. „Tõsi, väärtpaberite maailm on traditsiooniliselt meeste maailm olnud. Euroopas toimuvatel valdkonna koosolekutel olen üks väheseid naisi ja ilmselt üks nooremaid, teised on enamasti vanemad härrasmehed. Minu valdkonnas loevad siiski teadmised ja kogemused, mitte sootunnused. Ning minu meeskond on vaieldamatult minu suurim tugi – üksi ei tee selles maailmas midagi.“

Usalduse loomine on võtmesõna

Tiimi ja juhtkonna tuge peab oluliseks ka Grant Thornton Balticu partner ja raamatupidamise valdkonna juht Anastasia Borovaja, kes sarnaselt Kristi Sisaga kasvas juhiks ettevõtte seest. Anastasia Borovaja kinnitab, et talle on olnud väga oluline juhtkonna poolt tema suhtes üles näidatud usaldus ja tegutsemisvabadus. „Usaldus loob soodsa tegutsemispinna, kus on aktsepteeritav ja mõistetav ka mõni eksimus või ebaõnnestumine ning oma kogemusest õppimine ja see on lahutamatu osa iga juhi arengust,“ leiab Borovaja.

Borovaja pole kunagi tundnud, et ei ole saanud end teostada oma soo või vanuse tõttu võrdväärselt meessoost juhtidega. „Võib-olla on see ka enda suhtumises kinni – kui ongi mõni olukord, kus vastaspool ei reageeri või tegutse ootuspäraselt, siis pigem analüüsin, mida ma oleks saanud juhi, inimese, koostööpartneri, kolleegina teisiti teha, mitte ei järelda, et probleem võis olla minu soos või vanuses,“ arutleb ta.

Anastasia Borovaja leiab, et eraldi peaks tähelepanu pöörama juhtkonna mitmekesisusele, mitte ainuüksi naiste rollile juhtimises. „Tasub rääkida nii soolisest, vanuselisest kui ka erialasest mitmekesisusest. Sugu või vanus ei tee veel ühestki inimesest head juhti ja iga juht ei sobi ka igasse meeskonda või ettevõttesse. Oluline, et inimestevahelised väärtushinnangud klapiks. Ning mida mitmekesisem on ettevõtte juhtkond, seda kiiremini ja paremini suudab ettevõte märgata probleeme ja leida parimaid võimalikke lahendusi,“ arvab Borovaja.

Mitte ainult naistest

Kõike eelnevat kokku võttes arvan, et meie ettevõtetes peitub veel kasutamata potentsiaali, sest meie, juhid, pole ilmselt suutnud kõigi oma töötajate võimekust parimal moel rakendada. Seega võiks iga organisatsiooni juht – olgu ta mees või naine – võtta siinkohal mõned minutid ja mõelda, kas tema organisatsioonis on kõigil võimekatel inimestel, olenemata soost või vanusest, võrdsed võimalused karjääriredelil edeneda? Kas värbamisel suhtutakse kõikidesse kandidaatidesse võrdselt? Kas pakutakse paindlikku tööaega, et inimesed saaksid töö- ja pereelu paremini kokku sobitada? Kui kasvõi ühele neist küsimustest on vastuseks „ei“, tuleb pärast naistepäevapidustusi käised üles käärida ja tööle hakata.