Millest alustada, kui ettevõttel puudub nii personalijuht kui -poliitika ning töötaja soovitusindeks on pealegi negatiivne? Hindamatut kogemust jagavad Grant Thornton Balticu personalijuht Marge Litvinova ja värbaja Kätlin Treima.
Aasta oli 1992, kui Grant Thornton Baltic oma tegevust alustas, ent personaliteemadega ning töötajakogemuse kujundamisega hakati teadlikumalt tegelema aastal 2017, esimese personalijuhi ametisse asudes.
2015. aastal valitses ettevõttes olukord, kus töötaja soovitusindeks oli negatiivne, ettevõttes ei tegeletud fokuseeritult personaliteemadega ja järjest keerulisem oli leida ka sobivaid töötajaid.
Väljakutsed aastail 2015–2017
1. Ettevõttel puudus ühtne strateegia, osakonnad tegutsesid nn silotornides.
2. Keskenduti valdavalt finantseesmärkidele.
3. Inimeste juhid olid oma rolli arenenud ettevõtte seest spetsialisti rollist.
4. Ettevõttel puudus personalipoliitika ja personalijuht.
5. Negatiivne tööandja soovitusindeks (–19%).
6. Järjest keerulisem oli toonases tööturu olukorras leida ja hoida vajalikke spetsialiste.
Eesmärgid paika!
Aastal 2018 haarati härjal sarvist ning paika said neli eesmärki:
1. Luua ettevõtteülene, erinevate teenuste esindajatest koosnev töögrupp, kelle eestvedamisel alustada väärtuspõhise kultuuri loomist.
2. Seada fookus töötajakogemusele: töötajakogemuse esile tõstmine töötaja elukaare igas etapis ja sellel põhinev tegevuskava.
3. Kasvatada soovitusindeks vähemalt 25%-ni: muuta tööandja kuvandit nii ettevõttes sees kui ka väljaspool ja saavutada läbi selle tööandja soovitusindeksi kasv.
4. Tõsta juhtimiskvaliteeti: toetada spetsialistist inimeste juhiks arenenud juhte arenguprogrammi ja kogemuste vahetamise töötubade kaudu.
Probleemi lahendamiseks loodi 5-liikmeline üleettevõtteline People & Culture töögrupp, mis sai ülesandeks hakata väljakutseid täitma: luua inimestele parem töötajakogemus, luua väärtuspõhine kultuur, jõuda positiivse soovitusindeksini. Töögrupi eesmärk oli võtta fookusesse erinevad teemad töötajate kogu elukaare lõikes.
Saavutati see, et töötajakogemuse kujundamisega seotud teemad ei olnud enam ainuüksi personalijuhi laual, vaid sai laiema katvuse kogu ettevõttes.
Tegevuskava koostamine ja vundamendi ladumine
Et tegevus oleks tõesti ettevõtteülene, kaasati sellesse ka juhid ja partnerid ning sõlmiti ühised kokkulepped. Kitsaskohtade kaardistamiseks korraldati 360-kraadine tagasisideuuring kõikidele juhtidele, uuriti töötajate pühendumust ja tehti töötajatega intervjuud. Edasiseks tegevuseks kaasati ka väline konsultant juhtimiskoolitaja näol.
Et kujundada välja pikaajaline plaan juhtide pehmete kompetentside arendamiseks, algatati juhtide arenguprogramm (JAP), mille eesmärk oli mis koosnes kolmest koolitusest:
- spetsialistist juhiks;
- suhtlemisoskuse videotreening;
- juhendamise ja mentorluse ABC.
Au sisse tõusis regulaarne tagasiside andmise kultuur ja tähelepanu hakati pöörama nt sellele, kuidas vestelda töötajatega nii, et need vestlused looksid ka mingit tähendust. Tagasiside ise pandi liikuma mõlemal suunal: ülalt alla ja alt üles.
Samuti muutus ettevõtte struktuur: kui varem toimetas osakonnajuht kõikide osakonna töötajatega, siis nüüd loodi osakondade sees väiksemad tiimid, mis koosnesid tiimijuhist ja 5-8 töötajast. Kaardistati ka töötajate karjääriteekonnad.
Läheb lahti!
Esimesena töötati välja tööandja väärtuspakkumine, anti sellele laiem mõõde ja lepiti kokku selle regulaarses uuendamises. Ettevõtte vajadused andsid suuna ka pakutavatele lisahüvedele, milleks said näiteks:
- töötajate tervis;
- staažikate tunnustamine (alates 3. aastast);
- paindlik puhkusepoliitika.
Ettevõtte väärtuspakkumisest sai kandidaadile saadetava tööpakkumise tavapärane osa.
Teiseks hakati juurutama paindlikku ja usaldusel põhinevat töökorraldust ettevõttes, lähtudes põhimõtetest nagu töö sesoonne iseloom ja seda arvestav töökorraldus (sh osakoormus), töö ja eraelu tasakaal, kaugtöö võimalus, paindlik puhkus jne. Leiti, et usaldusel põhinevad töösuhted on kõige alus ja töötajad peavad julgema oma juhtidega rääkida.
Kolmandaks asuti muutma juhtide mõtteviisi ja juurutama väärtuspõhist värbamist. Esikohale tõusis väärtustele vastavus ja paika seati värbava juhi mõiste, olulisus ja roll. Seejärel võeti ette värbamisprotsess ise ning täiustati seda nt kontorituuri ja tiimiga kohtumistega, värbamine aga muudeti tarkvara abiga (Recrur, TeamDash) digitaalseks.
Juba olemasolevatest töötajatest pidid saama tööandja brändi saadikud, mistõttu kujundati karjäärileht, mis oleks päriselt ettevõtte ja selle töötajate nägu, ning täiendati seda persoonilugudega. Lisaks persoonilugudele ja töökuulutustele on karjäärilehel nähtaval stipendiumid, mida ettevõtte töötajad on pälvinud, viisid, kuidas nad on erinevatel sündmustel ettevõtet esindanud, viited avatud uste päevale ja töövarjutamise võimalustele. Töötajad figureerivad oma näo ja nimega sotsmeedias ja töökuulutustel, nad on tööandja saadikud ja aitavad ettevõttel pildis olla.
Tulemused
1. Ettevõtte tööandja soovitusindeks kasvas –19%- lt +50-le! Positiivseks muutus see 3. aastal. 2023. aastal mõõdeti soovitusindeksit esmakordselt igas kvartalis ja see püsis kõrge ka pingelisel kõrghooajal, olles 64%.
2. Juhtimiskvaliteedi muutus: töötajate tagasiside inimeste juhtimisele on positiivne. Kui 2016. aastal hinnati tagasisidestamisega seotud küsimust 5 palli skaalal 2,70-ga, siis aastal 2023 oli see näitaja 4,3. Ausus ja avatus töötajatega suhtlemisel on kasvanud 3,46-lt 4,34-le.
3. Töötajate arv ja püsivusmäär: töötajate arv (FTE) on kasvanud 1,7 korda (71-lt 121 töötajani), nende püsivusmäär (retention rate) kasvanud 70%-lt 83%-ni.
4. Ettevõtte kultuuri mõõdik: 4,7 (5 palli skaalal). Aastal 2016 oli see 3,59, nüüd aga üks kõrgema hinnanguga näitaja töötajate pühendumuse uuringus.
Lisaväärtus
- Aastal 2023 lahkunud kaks töötajat soovisid meie juurde tagasi tulla pärast paari kuud uue tööandja juures, põhjuseks väga tugevad ettevõtte kultuuri erinevused. Mõlemad töötajad võtsime tagasi tööle.
- Meie juurde on tööle asunud konkurentide töötajad, kuna info suurepärasest kultuurist levib.
- Meil on väga tugev alumni-kogukond endistest töötajatest, kes meenutavad meid kui tööandjat hea sõnaga ja osalevad regulaarselt alumni-üritustel.
- Meie maine tööturul on oluliselt paranenud ja suudame leida häid kandidaate kergema vaevaga.
- Meie uute töötajate tagasiside pärast katseaega on suurepärane. Sageli tuuakse välja, et tegelikkus on veelgi suurepärasem kui arvati/osati oodata.
- Meie ettevõtte käive ja kasum on kahekordistunud.
Kogemuslugu sai kirja pandud märtsi alguses toimunud värbamisturunduse auhindamisüritusel Kickoff 2024.
Artikli algallikas: personaliuudised.ee
